Yılın belli dönemlerinde birçok kurumda benzer bir gündem başlar. Yeni dönemin eğitim planları yapılır, yöneticilerden talepler alınır, çalışanların ihtiyaçları konuşulur ve yavaş yavaş bir eğitim listesi ortaya çıkar.
Liderlik, iletişim, geri bildirim, motivasyon, stres yönetimi, müzakere…
Hepsi önemli. Hepsi bir kurumun gündeminde olabilir.
Ama benim bu noktada sormayı sevdiğim başka bir soru var:
- Kurumun gerçekten gelişim ihtiyacı ne?
- Çünkü bir konuda sorun yaşanması, o konuda mutlaka eğitim ihtiyacı olduğu anlamına gelmiyor.
- Örneğin bir ekipte iletişim sorunu olduğunu düşünelim. İlk bakışta çözüm oldukça açık görünebilir: İletişim eğitimi.
Ama biraz yaklaştığımızda bambaşka bir tabloyla karşılaşabiliriz. İnsanlar birbirlerini dinlemiyor olabilir. Bilgi doğru kişiye zamanında ulaşmıyor olabilir. Yöneticiler zor konuları konuşmayı erteliyor olabilir. Çalışanlar düşüncelerini açıkça ifade etmekten çekiniyor olabilir. Ya da toplantılarda herkes konuşuyor ama bazı sesler hiç duyulmuyor olabilir.
Bunların hepsine “iletişim sorunu” diyebiliriz. Ama hepsinin ihtiyacı aynı değildir.
Bu nedenle ihtiyaç analizlerinde başlıklardan çok davranışlara bakmayı önemsiyorum.
Bir kurum “Liderlik konusunda gelişmek istiyoruz” dediğinde benim için asıl merak edilen konu, yöneticilerin günlük hayatta ne yaptığıdır.
Ekiplerine gerçekten zaman ayırabiliyorlar mı? Çalışanlarını tanıyorlar mı? Herkese aynı şekilde mi yaklaşıyorlar? Gerektiğinde sorumluluk verebiliyorlar mı? Yoksa günlük operasyonun yoğunluğu içinde bütün enerjilerini işleri yetiştirmeye mi harcıyorlar?
Benzer şekilde “Motivasyon sorunumuz var” cümlesini de biraz açmak gerekir.
İnsanların motivasyonu neden düşük?
Yaptıkları işin anlamını göremedikleri için mi? Yeterince takdir edilmedikleri için mi? Yöneticileri onları tanımadığı için mi? İş yükü nedeniyle mi? Ekipteki birkaç kişinin düşük enerjisi diğerlerini de etkilediği için mi?
Bazen aynı başlığın altında birbirinden tamamen farklı nedenler vardır.
Bu nedenle eğitim ihtiyaç analizi yaparken en sevdiğim sorulardan biri şudur:
- “Ne oluyor da böyle düşünüyorsunuz?”
- Çünkü çoğu zaman gerçek ihtiyaç, ilk verilen cevabın bir adım arkasında durur.
- Bir başka önemli konu da kurumların önem verdiğini söylediği alanlarla günlük çalışma biçimlerinin ne kadar örtüştüğüdür.
Bir kurum çalışan gelişimini çok önemsediğini söyleyebilir. Peki yöneticiler çalışanlarını geliştirmek için gerçekten zaman ayırabiliyor mu?
“Bizde geri bildirim kültürü önemli” denebilir. Peki zor konular zamanında konuşuluyor mu, yoksa ilişkiler bozulmasın diye erteleniyor mu?
“Çalışanlarımızın inisiyatif almasını istiyoruz” denebilir. Peki biri hata yaptığında kurumda nasıl bir tepkiyle karşılaşıyor?
“Farklı fikirlere açığız” denebilir. Peki toplantılarda daha sessiz kalan kişilerin görüşleri gerçekten merak ediliyor mu?
Kurum kültürünü çoğu zaman duvarlarda yazan değerlerden çok, günlük hayatta tekrar eden bu küçük davranışlar anlatır.
Bu yüzden gelişim ihtiyacını belirlerken yalnızca “Bizim için ne önemli?” sorusunu değil, “Bugün gerçekte ne yapıyoruz?” sorusunu da sormamız gerekir.
Burada dikkat edilmesi gereken başka bir nokta daha var.
Bir alanda gelişim ihtiyacı görmek, hemen eğitim planlamak anlamına gelmemeli.
Çünkü her sorun eğitimle çözülmez.
Bazen konu bilgi veya beceri değildir. İş yüküdür. Rol belirsizliğidir. Süreçtir. Yönetim yaklaşımıdır. Kurum içinde yıllardır devam eden bir alışkanlıktır.
Örneğin yöneticilerin yeterince geri bildirim vermediğini düşünelim. Hemen geri bildirim eğitimi planlayabiliriz. Ama önce neden vermediklerini anlamamız gerekir.
Nasıl vereceklerini bilmiyorlar mı?
Çalışanın savunmaya geçmesinden mi çekiniyorlar?
İlişkinin bozulmasını mı istemiyorlar?
Zaman mı ayıramıyorlar?
Yoksa kurum kültüründe zor konuları açıkça konuşmak zaten çok alışılmış bir davranış değil mi?
Neden değiştiğinde çözüm de değişir.
Bazen eğitim gerekir. Bazen yöneticilerle çalışmak gerekir. Bazen süreçleri değiştirmek gerekir. Bazen de yalnızca bazı davranışları görünür hale getirmek bile önemli bir başlangıçtır.
İhtiyaç analizlerinde genellikle eksiklere odaklanıyoruz. Oysa kurumun güçlü taraflarını görmek de en az gelişim alanlarını görmek kadar değerli.
Bir ekip zor konuları çok açık konuşabiliyor olabilir. Başka bir ekip değişim dönemlerinde hızla toparlanıyor olabilir. Bir kurumda çalışanlar yüksek sorumluluk alırken başka bir kurumda yöneticiler çalışanlarını gerçekten iyi tanıyor olabilir.
Bunlar yalnızca “iyi sonuçlar” değildir. Aynı zamanda kurumun gelişirken kullanabileceği kaynaklardır.
Çünkü bazen gelişim, sıfırdan yeni bir şey oluşturmak değil, zaten iyi yaptığımız bir şeyi başka bir alana taşıyabilmektir.
Asıl mesele ise bütün bunların sonunda geliyor:
Nereden başlayacağız?
Bir kurumda geliştirebileceğimiz onlarca alan bulabiliriz. Ama hepsini aynı anda geliştiremeyiz. Zaten buna ihtiyacımız da yok.
Belki bugün liderlik daha kritiktir. Belki geri bildirim ve zor konuşmalar. Belki ekip motivasyonu. Belki değişim karşısında sağlam kalabilmek. Belki de çalışanların fikirlerini daha etkili ortaya koyabilmesi, ikna edebilmesi ve müzakere edebilmesi.
Önemli olan uzun bir gelişim listesi oluşturmak değil, kurum için şu anda en anlamlı başlangıç noktasını görebilmektir.
Partner Gelişim Pusulası’nı bu düşünceden yola çıkarak hazırladım.
Amacı bir kuruma “Şu eğitimi almalısınız” demek değil. Kurumun günlük çalışma biçimine biraz dışarıdan bakmasını, güçlü olduğu alanları ve üzerinde konuşmaya değer gelişim alanlarını fark etmesini sağlamak.
Çünkü bazen gelişimin ilk adımı yeni bir eğitim seçmek değildir.
Önce doğru yere bakmaktır.
