Telefonunuza yöneticinizden kısa bir mesaj geliyor:
- “Müsait olduğunda yanıma gelir misin?”
- Mesaj bu kadar.
- Ama zihniniz birkaç saniye içinde çalışmaya başlayabiliyor.
- “Bir sorun mu var?”
- “Yanlış bir şey mi yaptım?”
- “Dünkü toplantıyla mı ilgili?”
- “Acaba ne oldu?”
- Oysa mesajda bunların hiçbiri yazmıyor.
Belki yöneticiniz size yeni bir proje önerecek. Belki fikrinizi soracak. Belki de gerçekten bir sorun konuşacak. Henüz bilmiyorsunuz. Ama zihin belirsizliği bazen olumlu bir ihtimalle değil, olası bir problemle doldurmaya daha yatkın.
Psikolojide buna negativity bias, yani olumsuzluk yanlılığı deniyor. En basit haliyle, olumsuz bilgi, olay ve deneyimlerin dikkatimizi daha kolay çekmesi ve değerlendirmelerimizde daha fazla ağırlık kazanması eğilimi.
Bu yüzden bazen tek bir eleştiri, birçok olumlu yorumdan daha uzun süre zihnimizde kalabiliyor.
Peki neden?
Beyin neden önce olası problemi arıyor?
Olumsuzluk yanlılığını yalnızca “negatif düşünmek” olarak görmemek gerekiyor.
Zihnimizin önemli işlerinden biri bizi olası tehditlere karşı uyarmak. Riskli olanı hızlı fark etmek, insan için her zaman önemli olmuş. Bu nedenle olumsuz bir bilgi dikkatimizi olumlu bir bilgiden daha güçlü biçimde çekebiliyor.
Paul Rozin ve Edward Royzman’ın bu alandaki çalışmaları da olumsuz olayların, bilgilerin ve özelliklerin değerlendirmelerimizde olumlu olanlardan daha fazla ağırlık kazanabildiğini gösteriyor.
Sorun şu ki bugünün iş hayatındaki “tehditler” artık çok farklı.
Yöneticimizin yüzünün asık olması, bir e-postaya cevap gelmemesi, toplantıda fikrimize itiraz edilmesi, beklemediğimiz bir geri bildirim almak ya da birinin ses tonundaki küçük bir değişiklik…
Bunların hiçbiri gerçek bir tehlike olmayabilir. Ama zihnimiz “Burada dikkat etmem gereken bir şey var” diyerek hızla o noktaya yönelebiliyor.
Ve çoğu zaman hikâye orada başlıyor.
Belirsizliği neden hemen olumsuzla dolduruyoruz?
Bence negativity bias’ın günlük hayattaki en ilginç taraflarından biri bu.
Bir olay oluyor, ardından zihnimiz o olayın etrafını hızla tamamlıyor.
Yöneticiniz toplantıda size her zamankinden daha kısa cevap verdi.
“Bana kızgın.”
Gönderdiğiniz mesaja cevap gelmedi.
“Bir problem var.”
Toplantıda önerinize biri itiraz etti.
“Fikrimi beğenmediler.”
Aslında burada iki ayrı şey var: olan ve bizim olanla ilgili yorumumuz.
Bunları birbirinden ayırmak her zaman kolay değil.
Yöneticimin kısa cevap vermesi bir veri. “Bana kızgın” benim yorumum.
Mesajıma cevap gelmemesi bir veri. “Beni önemsemiyor” benim yorumum.
Toplantıda bir kişinin fikrime itiraz etmesi bir veri. “Kimse bu fikri desteklemiyor” benim yorumum.
Zihin bazen aradaki boşluğu o kadar hızlı dolduruyor ki yorumumuzu gerçek zannetmeye başlıyoruz.
Ben burada çok basit bir soruyu seviyorum:
- “Ben şu anda ne biliyorum, neyi tahmin ediyorum?”
- Bazen yalnızca bu soruyu sormak bile zihnin yazdığı senaryoyla aramıza küçük bir mesafe koyabiliyor.
- Bir eleştiri neden bu kadar ağır gelebiliyor?
- Negativity bias geri bildirimde de kendini çok net gösteriyor.
Yöneticiniz sizinle bir görüşme yapıyor. Önce güçlü yönlerinizden söz ediyor. Yaptığınız birkaç işi takdir ediyor. Sonra gelişmeniz gereken bir davranışı söylüyor.
Görüşmeden çıktığınızda aklınızda hangisi kalıyor?
Çoğu zaman o gelişim alanı.
Hatta bazen bütün görüşmeyi onun üzerinden değerlendiriyoruz:
“Demek ki benden memnun değil.”
Oysa söylenen şey belki yalnızca tek bir davranışla ilgiliydi.
Bu durum yöneticiler açısından da önemli. “Ama ben önce üç tane olumlu şey söyledim” demek, çalışanın olumsuz geri bildirime neden takıldığını açıklamaya yetmeyebilir.
Bu nedenle geri bildirimde sadece ne söylediğimiz değil, mesajı ne kadar somutlaştırdığımız da önemli.
“Toplantıda iki kez arkadaşının sözünü tamamladın” başka bir mesajdır.
“Sen iyi bir dinleyici değilsin” başka.
İlki davranışı tarif eder. İkincisi kişinin kendisiyle ilgili daha geniş bir yargıya dönüşebilir.
İnsan zihni zaten olumsuza ağırlık vermeye eğilimliyken, belirsiz ve genelleyici ifadeler bu etkiyi daha da zorlaştırabilir.
Yöneticiler de olumsuzluk yanlılığına düşebilir
Negativity bias yalnızca çalışanların yaşadığı bir şey değil.
Bir yöneticinin ekibinde çok iyi çalışan biri düşünün. İşlerini zamanında yapıyor, sorumluluk alıyor, müşterilerle iyi ilişkiler kuruyor. Sonra önemli bir hata yapıyor.
Eğer yönetici dikkat etmezse, o tek hata çalışanın genel performansını değerlendirme biçimini etkileyebilir.
Bir süre sonra çalışanın yaptığı diğer işlere de aynı gözle bakmaya başlayabilir.
“Son zamanlarda çok dikkatsiz.”
Gerçekten son zamanlarda mı?
Yoksa yaşanan bir olay, diğer davranışları değerlendirdiğimiz gözlüğü mü değiştirdi?
Yöneticilikte bu ayrım çok önemli.
Çünkü liderlik yalnızca problemi hızlı görmek değil, problemin bütün resmi ele geçirmesine izin vermemek demek.
Bir hata konuşulmalı. Düşük performans varsa ele alınmalı. Yanlış davranışın geri bildirimi verilmeli.
Ama tek bir olumsuz olaydan kişinin tamamına ilişkin bir sonuç çıkarmak başka bir şey.
“Bu davranış sorunlu” ile “Bu çalışan sorunlu” arasında ciddi bir fark var.
Zihnimizin alarmına her zaman inanmalı mıyız?
Hayır.
Ama onu tamamen susturmaya çalışmak da gerekmiyor.
Negativity bias’ın farkında olmak, olumsuz düşünceleri yok etmek ya da her şeyi olumlu yorumlamak anlamına gelmiyor. Bazen gerçekten bir problem vardır. Bazen yöneticiniz gerçekten memnun değildir. Bazen aldığınız eleştiri son derece yerindedir.
Mesele, zihnimizin verdiği ilk alarmı tek gerçek kabul etmemek.
Belki önce kendimize üç soru sorabiliriz:
- Ne oldu?
- Ben bunu nasıl yorumladım?
- Bu yorumumu destekleyen gerçek veri ne?
- Bu üç soru özellikle belirsiz durumlarda çok işe yarayabilir.
- Çünkü bazen bizi zorlayan şey yaşadığımız olaydan çok, olayın etrafında birkaç saniye içinde kurduğumuz hikâyedir.
Belki de negativity bias’ı bilmenin en değerli tarafı burada.
Zihnimiz bize “Dikkat, burada bir sorun olabilir” dediğinde onu duyabiliriz.
Ama ardından bir soru daha sorabiliriz:
- “Gerçekten bir sorun mu var, yoksa zihnim şu anda olası bir tehdidi benden önce mi yazıyor?”
- Zihnimizin ilk söylediğini duymak önemli.
- Ama her söylediğine inanmak zorunda değiliz.
